A jó cég úgy működik a hétköznapokban, mint az átlagos cég akkor, amikor a cégvezető szabadságon van. Mindenki tudja a feladatát, ha helyzet van, cselekednek, és csak akkor csörren meg a telefon, ha olyan rendkívüli dolog történik, amelynek a megoldására már senkinek nincs jogosítványa.
Egy ilyen cég vezetése olyan, mint a kormányt elengedve biciklizés. Messziről ijesztően néz ki, de aki ott ül a bringán, az tudja, hogy minden rendben. Ez nem extrém sport: ez a vezetni tudás.
Ma szétszedjük a céget és a biciklit, aztán kitaláljuk, hogy milyen legyen, hogy mielőbb össze tudjuk rakni, hadd guruljon magától!
Elő a láncfűrésszel!
Miért is kell szétszedni a céget? Azért, mert a legtöbben nem is tudjuk, mit vezetünk. Hozzászoktunk, hogy olyan dolgok vesznek körül bennünket, amelyeket használunk, de nem értjük a működésüket. Ha nem hiszi, akkor gondolja végig, el tudja-e mondani, hogyan működik a hűtőgép, amiből kiveszi a hideg ásványvizet. Na ugye. A cége nem lehet ilyen fekete doboz. Annak minden alkatrészét kézbe kell venni.
Ahogy a repülőgépeket, a céget is pár ezer repült óra után akkor is szét kell szedni, ha egyébként jól működik. De egyelőre maradjunk a biciklinél, már csak az egyszerűség kedvéért is.
Hogyan szedje szét?
Mindenképp figyelje, hová nyúl, mert lesz egy pár dolog, amit ugyanúgy kell majd összerakni, ahogy volt, vagyis pont fordított sorrendben, mint ahogy szétszedte. De lesz, amit azonnal kukázni fogunk.
Kezdje azzal, hogy belép a saját cégébe úgy, mintha a saját ügyfele lenne. Érkezzen meg, próbáljon meg rendelni. Próbálja ki, mivel találkozik egy álomügyfél, egy hülye ügyfél, egy reklamálógép, egy adóellenőr, egy szélhámos. Játssza végig ezeket a szerepeket, és nézze meg, a cége mennyire kezeli biztonságosan ezeket a típusokat.
Ahol hiányosságot talál, jegyezze fel. Ami jól működik, elemezze ki, mitől megy jól. Győződjön meg a cége erősségeiről és gyengeségeiről, és készítsen ezekről listát.
Hasonlítsa össze az iparága gyengeségeivel és erősségeivel, nézze meg, hol vannak azok a pontok, amelyeket erősíteni kellene ahhoz, hogy magasan az ipari átlag felett teljesíthessen a vállalkozása.
Aztán helycsere: üljön be minden egyes munkavállalója székébe, és játssza végig az összes munkafolyamatot. Most fogja megtudni, hogy melyik íróasztalra kellene még egy telefon, kinek a székét kellene odébb tenni, hogy ne a nyakába fújjon a légkondi, és hogy mit él át egy ügyfélszolgálatos, amikor egyszerre kell egy e-mailre válaszolnia, fogadni egy telefonhívást és válaszolni a másik vonalon beszélő értékesítő kolléga kérdésére. Szembesüljön a munkatársai mindennapos problémáival.
Mindent írjon össze.
A NASA módszer
A NASA-nál van egy szokás. Amikor baleset vagy rendkívüli esemény történik, becsukják az irányító központ ajtaját, mindenki leül a helyére, elővesz egy nagy jegyzettömböt és egy tollat, és mindent leír, amire csak vissza tud emlékezni. Mindent. Nem mérlegeli, hogy ez fontos vagy sem, egyszerűen leírja.
A későbbiekben ezek az anyagok felbecsülhetetlen értékű információt adnak azoknak a kutatóknak, akiknek az a feladata, hogy megfejtsék a katasztrófa okait, és kitalálják, hogyan lehet a jövőben kiküszöbölni azokat.
Önnek ugyanezt kell kérnie a munkatársaitól: adjon nekik egy nagy spirálfüzetet, és kérje meg őket, hogy írjanak le mindent, ami aznap történt az irodában. Vagy tegyen eléjük egy Excel táblázatot, amelybe 15 percenként bele kell írni, hogy most épp mivel foglalkoztak. Az „ebben a 15 percben az Excel táblát töltöttem ki” nem megfelelő válasz, főleg nem, ha egész nap ez szerepel benne. Illetve valamire mégis jó: ez az információ azt jelenti, hogy minden probléma nélkül megszüntethet egy költséges állást a cégnél.
Információ az ügyfelektől
Kérdezze meg a legjobb ügyfeleit, hogy mit gondolnak a cégéről. Hogyan találták, miért választották épp az Ön cégét, elégedettek voltak-e, mi tetszett a legjobban, miben lehetne jobb, mire volna szükségük, mi nem tetszett nekik. Jó sok ügyfelet interjúvoljon meg, mert az ilyen kérdésekre csak 1-5% válaszol. Mi mindenkit megkérdezünk, kivétel nélkül, és a válaszokról naprakész statisztikát vezetünk. Amióta ezt csináljuk, pontosan tudom, hol érdemes hirdetnem, mit várnak a vevőim egy bélyegzőkészítő cégtől, de még a webáruházunk legapróbb hibáiról is innen értesülök.
Zárja magára az ajtót
Amikor mindezzel elkészült, zárja magára az ajtót, és olvassa végig az egész anyagot. Készítsen egy táblázatot, amelyben szerepeljenek az alábbi rovatok:
- Jelenlegi erősségek
- Jelenlegi gyenge pontok
- Érdektelen dolgok, amelyeknek túl nagy jelentőséget tulajdonítottunk
- Azonnal javítandó hibák
- Stratégiai változtatások
A probléma feltárása a megoldáshoz vezető út felét jelenti. Vagyis féltávnál járunk a teljesen új alapokra helyezett cége felé vezető úton.
A végén tegye maga elé ezt a táblázatot, és álmodja újra a cégét. Ne feledje: olyan céget kell álmodnia, amelyben nem kell – de legalább is nem kell mindig – ott lennie ahhoz, hogy a dolgok úgy menjenek, ahogy kell. Minimum sokkal jobban, mint most.
Legyen három cégálma:
- egy maximalista (ne törődjön a realitásokkal, csak azzal, hogy milyen cégre vágyik);
- egy realista;
- egy minimum terve.
Ha ezzel elkészült, akkor vegye elő a Nagy Fehér Könyvet, amiről a múltkor is írtam, és kezdje el kiosztani a szerepeket. Ossza szét a feladatokat, szervezze meg, hogy ha valaki kiesik, kik között – és hogyan! – kell felosztani a feladatait.
Ezt dobta a gép
Friss példa a közelmúltból.
A múlt héten síelni voltam a cégemtől nagyjából 1000 km távolságban. Már kifelé menet, szombaton, a kocsiban kaptam egy e-mailt a Trodat Austriától, amelyben közölték, hogy a webáruházunkon egy egynaposra tervezett karbantartási munka előre nem látható hiba miatt két napig fog tartani, és addig az áruház néha nem lesz elérhető. (A gyakorlatban az ilyen 2 nap teljes üzemszünetet szokott jelenteni, ahogy itt is ez lett a vége.)
Hétfő reggel pedig kaptam egy sms-t az egyik kollégámtól, hogy beteg, mozdulni sem bír, és az orvos egy hétre a pálya szélére állította. Ez a kollégám kizárólag akkor nem szokott bejönni dolgozni, ha az orvos életveszélyesen megfenyegeti. Most ez történt.
A fentiekre a szibériai hidegben érkezett rekordmennyiségű hó tette fel a koronát. Nem lehet mindig ideális a lapjárás.
Nem most kellett vészforgatókönyvet írni
Mindezek ellenére remek hetem volt, nagyon jót síeltem, és a cégem is olyan eredményeket hozott, amilyeneket teljes létszám mellett, műszaki problémák és hóhelyzet nélkül szokott hozni jó napokon. Méghozzá azért, mert nálunk régen elkészült már a Nagy Fehér Könyv, és minden ilyen helyzetre van forgatókönyvünk.
Még repülőgép-műszerész koromban tanultam, hogy a fontos rendszereket megkettőzik, de inkább megtriplázzák a repülőgépen. Egy szovjet TU-154-es, amelynek 3 hajtóműve van, vészhelyzet esetén akár egy motorral is végig tudja repülni a távot.
A pilótákról
Külön köszönet András kollégámnak és a kiváló futároknak, akik hóban is ugyanolyan pontosan tudnak dolgozni, mint csontszáraz utakon – mert elegen vannak és jól szervezett cégben dolgoznak. És ne feledkezzünk meg a rendszerről, ami ilyen, szélsőségesnek bátran nevezhető helyzetben is jól vizsgázott.
Csak azt, amiben a legjobbak vagyunk – Minden másra ott a Mastercard
Azért dolgozunk például külsős futárcégekkel – rögtön kettővel is: eggyel Budapestre, eggyel vidékre -, mert ha saját futárokat kellene alkalmazom, nemcsak ezer problémával többet kellene kezelnem (műszaki problémák, balesetek, biztosítások stb.), hanem ésszerűtlen létszámmal kellene dolgoznom. Egy külső cég mindig annyi embert küld, amennyi az adott viszonyok mellett időre biztonságosan ki tudja szállítani a bélyegzőinket. Ha egyszerre, egy időben 8 irányba kell indulni, akkor 8 futár jön. Ha hó van, motorosok helyett autósok jönnek.
Nem kell mindent házon belül megoldani. Se nem ez a legolcsóbb, se nem ez a legjobb.
Szóval remekül pihentem, és mivel azt kértem a kollégáimtól, hogy jó hírekkel egyáltalán ne hívjanak (ezekről elég egy e-mail), és rossz hírekkel is csak akkor, ha megpróbálták megoldani a problémát, de nem sikerült, hát nem is csengett a telefonom. Mindenki tudta, mi a dolga, senki nem volt lámpalázas, mivel nap mint nap ezt csinálják, csak akkor nem 1000 km távolságban vagyok, hanem jóval közelebb – de szinte soha nem az irodában.
Készítse el ezeket az anyagokat, vagyis szedje darabokra a cégét, mint egy biciklit, legközelebb innen folytatjuk azzal, hogy hogyan lesz az álomból terv, és hogyan lesz a cég távirányítható, sőt, önjáró.
Legközelebb mondok két fontos hírt. Ezek közül az egyik biztosan lázba hozza majd, a másik meg remélhetőleg.
És most elő a láncfűrésszel!
(A videó tegeződős, mert a legjobb ügyfeleimnek szól.)
Azt gondoltam, hogy most sítalp kerül a bringára 🙂
Na, de a témához: egy általános SWOT analízis sohasem árt.
A lehetőségek és veszélyek kategóriáit talán még be lehetne iktatni az erősségek és gyenge pontok mellé.